Das SECI Modell: Wie Kultur zwischen Menschen entsteht

“Organizational knowledge creation is a continuous and dynamic interaction between tacit and explicit knowledge.” Ikujiro Nonaka, A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, 1994

Mein Sohn und ich haben derzeit eine Lieblingsserie: Shameless. Beim Zuschauen pendeln wir regelmäßig zwischen Lachen, Fassungslosigkeit und der Frage, wie diese Familie das nächste Chaos wohl überstehen wird. Gleichzeitig zeigt die Serie etwas sehr Eindrückliches: Menschen wachsen in soziale Systeme hinein, deren Regeln ihnen niemand vollständig erklärt – und trotzdem kennen sie sie irgendwann genau.

• Wer übernimmt Verantwortung, wenn andere ausfallen?
• Wie zeigt man Nähe, ohne sich verletzlich zu machen?
• Was gilt in dieser Familie als normal?
• Welche Strategien sichern Zugehörigkeit und Handlungsfähigkeit?

Solche Regeln stehen nirgendwo. Sie werden beobachtet, nachgeahmt und durch tägliche Erfahrungen verinnerlicht. Dabei lernen Menschen nicht nur problematische Muster. Sie lernen auch Loyalität, Einfallsreichtum, Zusammenhalt und die Fähigkeit, selbst in schwierigen Situationen weiterzumachen.

Natürlich ist eine Serienfamilie kein Modell für Unternehmenskultur. Und doch erkenne ich darin einen Mechanismus wieder, der auch in Teams und Organisationen wirkt: Wir lernen soziale Wirklichkeit, indem wir sie erleben.

Neue Mitarbeitende verstehen oft erstaunlich schnell, wer widersprechen darf, wie viel Unsicherheit akzeptiert wird und was nach einem Fehler tatsächlich geschieht. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob Zusammenleben Kultur erzeugt. Das tut es immer. Die Frage ist, welche Beziehungen, Erfahrungen und Formen des Austauschs wir ermöglichen, damit daraus etwas Entwicklungsfähiges entstehen kann.

Eine Spirale auf dem Papier

Vor einiger Zeit arbeitete ich gemeinsam mit der Ökonomin und Philosophin Prof. Dr. Silja Graupe an der Konzeption ihres neuen Instituts. Silja ist Professorin für Ökonomie und Philosophie, ist Gründerin der Hochschule für Gesellschaftsgestaltung und beschäftigt sich intensiv mit neuen Formen von Bildung und Gesellschaft. Uns bewegte weniger die Frage, welches Wissen in diesem Institut vermittelt werden sollte. Es ging um etwas Grundsätzlicheres: Wie kann ein Ort entstehen, an dem Menschen miteinander leben, denken und arbeiten und dabei durch den Kontakt mit der Verletzlichkeit Siljas (sie hat ALS) sich dem tieferen Sinn des Lebens widmen – und aus diesem gemeinsamen Kontext etwas hervorbringen, das vorher noch niemand allein wusste?

Silja nahm einen Stift und zeichnete eine Spirale auf das Papier: das SECI-Modell des japanischen Organisationstheoretikers Ikujiro Nonaka. Ich kannte das Modell bis dahin nicht. Aber ich erkannte sofort eine Bewegung, die mich in meiner Arbeit mit Führungskräften und Teams seit Jahren beschäftigt: Wie wird aus individuellem Erleben eine gemeinsame Wirklichkeit – und wie kann daraus etwas Neues entstehen?

Was das SECI-Modell beschreibt

Nonaka unterscheidet zwischen explizitem Wissen, das sich vergleichsweise gut in Worten, Zahlen, Modellen oder Anleitungen ausdrücken lässt, und implizitem Wissen, das stärker an Erfahrung, Person und Situation gebunden ist. Eine erfahrene Führungskraft spürt vielleicht, dass ein Gespräch gerade kippt, bevor sie erklären kann, woran sie es bemerkt. Ein Teammitglied nimmt wahr, dass eine Entscheidung formal angenommen, innerlich aber nicht mitgetragen wird. Dieses Wissen ist bereits vorhanden, bevor es sprachlich greifbar wird. Nonakas Theorie fragt deshalb nicht nur, wie vorhandenes Wissen weitergegeben wird. Sie beschreibt, wie durch die Wechselwirkung zwischen implizitem und explizitem Wissen neues organisationales Wissen entstehen kann.

Diese Bewegung vollzieht sich in vier Formen. In der Sozialisation teilen Menschen Erfahrungen, beobachten einander und entwickeln ein gemeinsames Gespür: implizites Wissen wird zu neuem implizitem Wissen. In der Externalisierung geben sie dem Erlebten Worte, Bilder, Geschichten oder Modelle: Das schwer Greifbare wird ausdrückbar. In der Kombination verbinden sie diese Erkenntnisse mit Forschung, Daten, anderen Konzepten und Perspektiven. In der Internalisierung erproben sie das neue Wissen, bis daraus eigenes Können und gelebte Praxis werden. Danach beginnt die Bewegung erneut – nicht als geschlossener Kreis, sondern als Spirale, die sich zwischen einzelnen Menschen, Teams und der Organisation weiterentwickelt.

So kann Kultur entstehen

Für Siljas Institut liegt genau darin die eigentliche Kraft des Modells. Am Anfang steht kein fertiges Wissensgebäude, das anschließend an andere verteilt wird. Am Anfang steht ein bewusst gestalteter gemeinsamer Lebens-, Denk- und Arbeitsraum. Aus Begegnungen entstehen Beobachtungen. Aus Beobachtungen werden Fragen. Die Fragen bekommen Sprache, treffen auf Forschung und andere Sichtweisen und fließen schließlich in eine neue Praxis zurück. Das Institut vermittelt dann nicht nur Wissen. Es wird selbst zu einem Ort, an dem Wissen und Kultur fortlaufend hervorgebracht werden.

Nonaka und Noboru Konno verwendeten dafür später den japanischen Begriff Ba. Gemeint ist ein geteilter Kontext, in dem Beziehungen, Erfahrungen und Wissen entstehen können. Ba ist nicht einfach ein Raum mit vier Wänden. Er kann physisch, sozial, mental oder virtuell sein. Entscheidend ist, dass Menschen einen Kontext teilen, in dem Erfahrung Bedeutung bekommt und Wissen nicht bloß übertragen, sondern gemeinsam erzeugt wird.

Für mich ist das eine andere Perspektive auf Kulturentwicklung. Kultur wird nicht zuerst formuliert und anschließend „ausgerollt“. Sie wächst aus dem, was Menschen miteinander erleben, wie sie diese Erfahrungen deuten und welche Praxis daraus entsteht. Kultur lässt sich nicht wie ein Produkt herstellen. Aber wir können die Räume, Beziehungen und Erfahrungen gestalten, aus denen sie wächst.

Wie Kultur im Menschen weiterlebt

In meiner Arbeit nutze ich unter anderem den Reality Circle aus dem NLP. Er macht sichtbar, wie eine innere Haltung Emotionen und innere Bilder beeinflusst, wie daraus Verhalten entsteht und wie die folgenden Ergebnisse und Erlebnisse unsere Haltung wiederum bestätigen oder verändern können. Entscheidend ist dabei: Eine innere Haltung entsteht nicht im luftleeren Raum. Auch sie wird durch Beobachtung, Nachahmung, Zugehörigkeit und wiederkehrende Erfahrungen geprägt.

Eine Führungskraft reagiert genervt auf eine kritische Frage. Niemand muss erklären: „Widerspruch ist hier unerwünscht.“ Das Team hat es erlebt. Beim nächsten Mal bleibt die Frage vielleicht unausgesprochen. Aber dieselbe Bewegung funktioniert auch in die andere Richtung. Eine Führungskraft sagt offen: „Das weiß ich gerade nicht.“ Das Team verliert nicht das Vertrauen, sondern beginnt gemeinsam zu denken. Eine Mitarbeiterin bringt einen unfertigen Gedanken ein, und andere greifen ihn auf, statt ihn vorschnell zu bewerten. Ein Fehler wird nicht beschönigt, aber gemeinsam untersucht. Auch daraus entstehen unausgesprochene Regeln: Hier darf ich denken, bevor ich fertig bin. Hier ist Widerspruch ein Beitrag. Hier entsteht Wissen nicht nur in einzelnen Köpfen, sondern zwischen uns.

Wie schnell beobachtetes Verhalten wie eine soziale Regel wirken kann, zeigt eine Inszenierung von Derren Brown sehr anschaulich: Menschen stehen in einem Warteraum bei einem Signal auf, und eine neu hinzukommende Person übernimmt das Verhalten schließlich, ohne den Grund zu kennen. Video ansehen: Derren Brown – Social Conformity

Die Szene ist kein wissenschaftlicher Originalversuch. Sie veranschaulicht jedoch ein Phänomen, das Solomon Aschs klassische Konformitätsstudien untersuchten: Menschen können sich unter dem Druck einer einstimmigen Gruppe einem offenkundig falschen Urteil anschließen. Aschs Forschung zeigt aber ebenso, dass Konformität nicht unausweichlich ist. Wird die Einstimmigkeit der Gruppe durchbrochen, fällt unabhängiges Urteilen leichter.

Das ist für Führungskräfte und Teams entscheidend. Wenn alle schweigen, lernen neue Mitglieder möglicherweise nicht: „Hier hat niemand eine andere Meinung.“ Sie lernen: „Hier spricht man eine andere Meinung offenbar nicht aus.“ Doch bereits eine Person, die eine andere Möglichkeit sichtbar macht, kann den gemeinsamen Raum verändern. Auch Mut, Offenheit, Neugier und Lernbereitschaft können sozial wirksam werden.

Von der Erfahrung zur neuen Praxis

Für mich treffen hier verschiedene Denkbewegungen aufeinander, ohne dass sie dasselbe erklären. SECI beschreibt, wie Wissen zwischen Erfahrung, Sprache und Praxis zirkuliert. Ba lenkt den Blick auf den gemeinsamen Kontext, in dem Neues entstehen kann. Der Reality Circle zeigt, wie Erfahrungen im Menschen weiterwirken. Asch macht sichtbar, wie stark Gruppen beeinflussen, was wir öffentlich für normal und möglich halten. Growth Mindset ergänzt die Überzeugung, dass Fähigkeiten nicht starr festgelegt sind, sondern entwickelt werden können.

Daraus ergibt sich für meine Arbeit eine zentrale Frage:

Welche Erfahrungen brauchen Führungskräfte und Teams, damit neues Verhalten nicht nur verstanden, sondern glaubwürdig und schließlich selbstverständlich wird?

Gute Führungskräfte- und Teamentwicklung darf deshalb nicht bei Modellen stehen bleiben. Sie muss Räume schaffen, in denen Menschen ihre oft unsichtbaren Muster erkennen, neue Reaktionen erproben und das Erlebte gemeinsam auswerten können. „Fehler sind Lernchancen“ bleibt abstrakt, solange ein wirklicher Fehler bestraft wird. „Du darfst widersprechen“ wird erst glaubwürdig, wenn jemand widerspricht – und die Beziehung daran nicht zerbricht. „Wir lernen gemeinsam“ gewinnt erst dann Bedeutung, wenn Menschen erleben, dass aus ihren unterschiedlichen Erfahrungen tatsächlich etwas entstehen kann, das vorher noch niemand allein wusste.

Führung und Zusammenarbeit verändern sich, wenn Menschen erkennen, welche Wirklichkeit sie miteinander erzeugen – und erleben, dass eine andere möglich ist.

Genau solche Entwicklungsräume gestalte ich mit Führungskräften und Teams.

Keep growing.
Vaya