Zukunft kann man nicht planen. Aber gestalten.

Ich beschäftige mich beruflich ziemlich viel mit Zukunft. Mit Transformation, Growth Mindset, Führung und der Frage, was Menschen und Unternehmen brauchen, um auch dann handlungsfähig zu bleiben, wenn sich die Rahmenbedingungen verändern.

Dabei begegnet mir immer wieder ein kleiner Widerspruch: Wir wissen längst, dass Zukunft nicht planbar ist. Trotzdem versuchen wir erstaunlich hartnäckig, genau das zu tun.

Wir entwickeln Strategien, analysieren Trends, erstellen Szenarien und überlegen, was in drei, fünf oder zehn Jahren relevant sein könnte. Das alles ist wichtig. Orientierung hilft uns, Entscheidungen zu treffen. Nur hält sich die Realität leider nicht an unsere Strategiepräsentationen.

Technologien entwickeln sich schneller als gedacht. Märkte verschieben sich. Menschen verändern ihre Erwartungen. Neue Wettbewerber tauchen auf. Ein Geschäftsmodell, das jahrelang wunderbar funktioniert hat, gerät plötzlich unter Druck. KI ist dafür gerade wahrscheinlich das offensichtlichste Beispiel.

Die entscheidende Zukunftskompetenz ist für mich deshalb nicht, möglichst genau vorherzusagen, was kommen wird. Sie liegt in unserer Fähigkeit, mit dem umzugehen, was wir heute noch nicht wissen können.

Und genau da beginnt für mich Growth Mindset.

Growth Mindset ist eine Haltung gegenüber dem Unbekannten

Growth Mindset wird häufig mit Lernen und persönlicher Entwicklung verbunden. Das stimmt natürlich. Für mich geht der Gedanke noch weiter.

Es geht um die Bereitschaft, die eigene Sicht auf die Welt immer wieder zu überprüfen. Eine Strategie nicht mit der Realität zu verwechseln. Eine erfolgreiche Vergangenheit nicht automatisch als Beweis dafür zu nehmen, dass wir auch morgen genauso weitermachen können.

Gerade für Führungskräfte ist das anspruchsvoll. Sie sollen Orientierung geben und gleichzeitig selbst offen bleiben. Das bestehende Geschäft muss funktionieren, während neue Geschäftsmodelle entstehen sollen. Prozesse brauchen Stabilität und Menschen Freiraum. Entscheidungen müssen getroffen werden, obwohl noch längst nicht alle Informationen verfügbar sind.

Diese Spannungen verschwinden nicht, wenn wir nur lange genug darüber diskutieren. Wir müssen lernen, mit ihnen zu arbeiten.

Genau aus diesem Gedanken heraus ist gemeinsam mit philoneos und den Impulspiloten die Quadratur der Zukunft entstanden.

Der Name trifft für mich ziemlich gut, worum es geht: Unternehmen müssen heute Dinge gleichzeitig können, die auf den ersten Blick kaum zusammenpassen. Effizienz und Experiment. Stabilität und Veränderung. Erfahrung und Neugier. Klarheit und Offenheit.

Vielleicht besteht Zukunftsfähigkeit genau darin, diese Gegensätze nicht als Problem zu betrachten, das möglichst schnell gelöst werden muss.

Vier Stationen, vier Perspektiven auf Zukunft

Die Quadratur der Zukunft ist als Reise konzipiert. Vier Orte, vier Themenfelder und immer wieder der bewusste Wechsel raus aus dem gewohnten Unternehmenskontext. Denn manchmal verändert sich unser Denken bereits dadurch, dass wir nicht im gleichen Konferenzraum sitzen, in dem wir seit Jahren über die gleichen Herausforderungen sprechen.

In Berlin startet die Reise mit Innovation & Ambidexterity. Dahinter steckt eine der großen Herausforderungen etablierter Unternehmen: Wie entwickeln wir Neues, während das erfolgreiche Kerngeschäft weiterlaufen muss? Innovation klingt aufregend, bis am Montagmorgen wieder operative Ziele, Budgets und Kundenanfragen warten. Genau dann zeigt sich, wie viel Raum für Experimente tatsächlich vorhanden ist.

In Hamburg geht es um Leadership & Culture. Für mich gehört das unmittelbar dazu. Wir können noch so viele Transformationsprogramme aufsetzen, am Ende müssen Menschen Veränderung mittragen und gestalten. Führung entscheidet wesentlich darüber, ob neue Ideen ausgesprochen werden, ob Fehler als Lernmöglichkeiten betrachtet werden und ob Mitarbeitende Verantwortung wirklich übernehmen dürfen. Kultur zeigt sich für mich genau dort: im täglichen Verhalten miteinander.

Die dritte Station führt nach München zu Technology & AI. Auch hier interessiert mich weniger die Frage, welches neue Tool gerade alle benutzen. Viel spannender ist: Was davon ist für unser Unternehmen wirklich relevant? Welche Möglichkeiten entstehen? Welche Fähigkeiten brauchen unsere Menschen dafür? Und wo dürfen wir auch bewusst entscheiden, einen Hype nicht mitzumachen?

In Frankfurt geht es schließlich um Sustainability & Impact und damit um die Frage, wie wirtschaftlicher Erfolg, ökologische Verantwortung und gesellschaftliche Wirkung langfristig zusammengedacht werden können.

Innovation. Kultur. Technologie. Nachhaltigkeit.

Vier große Themen. Für mich verbindet sie vor allem eine Haltung: die Bereitschaft, nicht davon auszugehen, dass die Antworten von gestern automatisch für morgen reichen.

Nicht jede neue Idee ist eine gute Idee

Growth Mindset bedeutet für mich übrigens nicht, alles Neue großartig zu finden.

Wir müssen nicht jedem Trend hinterherrennen. Nicht jedes Unternehmen braucht jedes KI Tool. Nicht jede bisherige Arbeitsweise gehört abgeschafft, nur weil es inzwischen eine neue gibt. Und Veränderung nur um der Veränderung willen hat noch kein Unternehmen zukunftsfähiger gemacht.

Was wir brauchen, ist Neugier gepaart mit Urteilsfähigkeit.
Erst einmal hinschauen. Fragen stellen. Ausprobieren. Lernen. Bewerten. Anpassen. Und manchmal auch sagen: Nein, das brauchen wir nicht.

Genau dafür brauchen Unternehmen Räume, in denen Gedanken noch unfertig sein dürfen. In denen eine Idee nicht bereits beim ersten Aussprechen beweisen muss, dass sie sich in drei Jahren rechnet. In denen Führungskräfte mit Menschen aus anderen Branchen sprechen und feststellen können: Interessant, so habe ich das noch nie betrachtet.

Denn neue Perspektiven entstehen selten, wenn immer dieselben Menschen im selben Raum über dieselben Themen sprechen.

Das ist für mich auch einer der spannendsten Gedanken hinter der Quadratur der Zukunft. Die Teilnehmenden arbeiten nicht nur mit Expert an Zukunftsthemen. Sie treffen andere Entscheider, Führungskräfte, Kunden, Partner und Lieferanten. Menschen, die ähnliche Herausforderungen aus einem völlig anderen Blickwinkel betrachten.

Und manchmal ist genau dieses Gespräch beim gemeinsamen Dinner wertvoller als die nächste Folie.

Vielleicht stellen wir der Zukunft die falsche Frage

Wir fragen sehr gerne: Was wird kommen?

Welche Technologie setzt sich durch? Wie werden wir in zehn Jahren arbeiten? Welche Geschäftsmodelle werden verschwinden? Welche Kompetenzen brauchen wir 2030?

Natürlich sind das spannende Fragen. Ich glaube nur, dass wir eine andere mindestens genauso häufig stellen sollten: Wie wollen wir mit dem umgehen, was kommt?

Denn darauf haben wir tatsächlich Einfluss.

Wir können neugierig bleiben oder uns an Bekanntem festhalten. Wir können Veränderung erst dann ernst nehmen, wenn sie uns dazu zwingt, oder früh anfangen zu experimentieren. Wir können von Führungskräften erwarten, immer die richtige Antwort zu kennen, oder Organisationen schaffen, in denen Lernen Teil von Führung ist.

Für mich steckt genau darin Growth Mindset, nicht in der Überzeugung, dass alles möglich ist. In der Überzeugung, dass wir lernen können, mit dem Möglichen umzugehen.

Zukunftsfähige Unternehmen brauchen gute Strategien, funktionierende Prozesse, Technologien und klare Entscheidungen. Vor allem brauchen sie Menschen, die bereit sind, ihre eigenen Annahmen immer wieder zu überprüfen und weiterzulernen.

Vielleicht ist genau das die eigentliche Quadratur der Zukunft: Das, was heute funktioniert, richtig gut zu machen und gleichzeitig offen genug zu bleiben für das, was morgen möglich wird.

Denn Zukunft können wir nicht planen.

Aber wir können lernen, sie zu gestalten.

Keep growing.

Vaya