„Wir sind born to transform.“
Diesen Satz habe ich bei Vera Starker bei ihrem Vortrag auf den Petersberger Trainertagen/PTT2026 gehört – und er ist sofort bei mir hängen geblieben. Vielleicht, weil er einem der hartnäckigsten Sätze in Organisationen widerspricht: Menschen mögen keine Veränderung.
Wirklich?
Wir kommen auf die Welt und können fast nichts von dem, was später unseren Alltag ausmacht. Wir lernen zu laufen, zu sprechen, Beziehungen zu gestalten, Konflikte auszuhalten, Berufe auszuüben und immer wieder neue Rollen einzunehmen. Während der Pandemie haben Menschen innerhalb weniger Wochen Arbeitsformen erlernt, für deren Einführung zuvor jahrelange Transformationsprogramme geplant worden wären. Und gerade erleben wir mit KI erneut, wie schnell Menschen sich neues Wissen erschließen können.
Wir sind nicht nur fähig zur Veränderung. Unser gesamtes Leben besteht daraus.
Vielleicht ist Widerstand eine gesunde Reaktion
Vera Starker setzt dem verbreiteten Schmerznarrativ von Transformation eine andere Perspektive entgegen: Menschen seien Veränderungskünstler. Sie wehrten sich nicht grundsätzlich gegen Entwicklung, sondern möglicherweise gegen Veränderungen, die sie nicht verstehen, deren Sinn sie nicht erkennen oder mit denen sie bereits schlechte Erfahrungen gemacht haben.
Das ist ein entscheidender Unterschied.
Ein Team hat vielleicht schon mehrfach erlebt, dass eine angekündigte Entlastung am Ende zusätzliche Arbeit bedeutete. Mitarbeitende wurden beteiligt, aber ihre Rückmeldungen spielten später keine Rolle. Eine neue Struktur wurde eingeführt, ohne alte Zielkonflikte aufzulösen.
Wenn dann die nächste Transformation angekündigt wird, sitzt die Vergangenheit mit im Raum. Was vorschnell als Widerstand bezeichnet wird, kann eine nachvollziehbare Schutzreaktion sein: „Das kennen wir schon. Das wird wieder anstrengend. Und ändern wird sich am Ende wenig.“
Organisationen besitzen in diesem Sinne ein Gedächtnis. Wiederholte Erfahrungen werden zu kollektiven Erwartungen und Erwartungen beeinflussen, mit welcher inneren Haltung Menschen dem nächsten Veränderungsvorhaben begegnen.
Zuversicht ist nicht die rosarote Brille
Darüber habe ich mit Dirk Rosomm in einem LinkedIn Live gesprochen. Dirk hostet meinen Zuversichts-Onlinekurs in seiner Transformationsakademie. Im Mittelpunkt unseres Gesprächs stand die Frage, welche Rolle Zuversicht gerade bei tiefgreifenden Veränderungen wie der Einführung von KI spielt.
Zuversicht bedeutet für mich nicht: „Das wird schon irgendwie.“ Sie verbindet ein glaubwürdiges Ziel mit der Überzeugung, einen Weg dorthin finden zu können. In der Forschung zum psychologischen Kapital werden dabei vier Ressourcen miteinander verbunden: Selbstwirksamkeit, Hoffnung, Optimismus und Resilienz.
- Selbstwirksamkeit heißt: Wir trauen uns zu, lernen und Einfluss nehmen zu können.
- Hoffnung bedeutet: Wenn ein Weg nicht funktioniert, können wir einen anderen finden.
- Optimismus richtet den Blick neben den Risiken auch auf reale Möglichkeiten.
- Resilienz hilft, Rückschläge nicht sofort als Beweis des eigenen Scheiterns zu interpretieren.
Transformation braucht alle vier. Denn Menschen entwickeln neue Kompetenzen eher, wenn sie sich nicht als Objekt einer Veränderung erleben, sondern als handlungsfähigen Teil davon.
Growth Mindset: Wir müssen es noch nicht können
Hier trifft Zuversicht auf Growth Mindset.
Growth Mindset bedeutet nicht, Schwierigkeiten schönzureden. Es bedeutet auch nicht, dass jede Veränderung allein durch genügend Anstrengung gelingt. Es bedeutet: Wir müssen heute noch nicht alles können. Aber wir können lernen, besser damit umzugehen.
Für Führungskräfte folgt daraus eine andere Transformationslogik. Nicht zuerst Defizite suchen. Nicht reflexhaft Schuldige identifizieren. Nicht mit Angst künstliche Dringlichkeit erzeugen. Sondern fragen:
- Was kann dieses Team bereits?
- Welche Veränderungen hat diese Organisation schon bewältigt?
- Welche Erfahrungen müssen ernst genommen werden?
- Welcher nächste Schritt ist groß genug, um etwas zu verändern und gleichzeitig klein genug, um Selbstwirksamkeit zu ermöglichen?
Jedes gelungene Experiment erzeugt eine neue Erfahrung:
- Wir können lernen.
- Wir können nachjustieren.
- Wir können gemeinsam etwas bewegen.
Transformation braucht einen Unterschied, der einen Unterschied macht
Vera Starker spricht davon, dass Veränderung eine relevante Unterschiedsbildung braucht. Wenn sich ein neuer Prozess genauso anfühlt wie die drei gescheiterten davor, wird das alte Muster aktiviert. Ein neues Logo, ein neuer Projektname und eine neue Präsentation reichen dafür nicht.
Der Unterschied muss erlebt werden.
Vielleicht hört eine Führungskraft diesmal wirklich zu, wenn frühere Erfahrungen angesprochen werden. Vielleicht wird nicht nur ein Zielbild präsentiert, sondern gemeinsam an einem glaubwürdigen Weg gearbeitet. Vielleicht darf ein Pilotprojekt scheitern, ohne dass sofort nach Schuldigen gesucht wird. Dann kann aus einer alten Erwartung eine neue Erfahrung werden. Und aus neuen Erfahrungen wächst Zuversicht.
Wir sind nicht born to endure transformation. Wir sind born to shape it.
Vielleicht brauchen Organisationen deshalb weniger Erzählungen darüber, wie schmerzhaft Veränderung ist und mehr Räume, in denen Menschen erleben können, dass sie Entwicklung mitgestalten.
Solche Räume schaffe ich mit Führungskräften und Teams und es fühlt sich für alle Beteiligten total gut an!
Keep growing –
eure Vaya Wieser-Weber,
und das Team der Impulspiloten
FAQs
Menschen lehnen Veränderungen selten grundsätzlich ab. Häufig reagieren sie auf Erfahrungen aus der Vergangenheit. Wenn frühere Veränderungsprozesse zu mehr Arbeit, Unsicherheit oder Enttäuschung geführt haben, entsteht verständlicherweise Skepsis. Was oft als Widerstand bezeichnet wird, ist deshalb eher eine Schutzreaktion als mangelnde Veränderungsbereitschaft.
Zuversicht ist der Klebstoff zwischen einem Ziel, das den Stempel „Glaubwürdigkeit“ bekommen hat, und der festen Überzeugung, dass es einen Weg dorthin gibt. Sie bedeutet nicht, dass alles reibungslos verläuft. Sie gibt Menschen das Vertrauen, auch dann weiterzugehen, wenn der erste Versuch nicht funktioniert oder sich der Weg unterwegs verändert.
Growth Mindset beschreibt das Vertrauen in uns selbst, dass, auch wenn wir etwas noch nicht auf Anhieb können, wir es lernen können. Im Change Management hilft diese Denkweise dabei, Veränderungen als Lernprozess zu verstehen. Eine neue Software wird eingeführt. In so einer Situation zeigt sich ein Growth Mindset vor allem dann, wenn etwas nicht wie geplant läuft, z.B. verschieben sich Deadlines bei Kundenprojekte nach hinten. Einfach, weil der Prozess neu ist und deshalb alles ein bisschen länger dauert. Anstatt jetzt nach Schuldigen zu suchen, richten Führungskräfte ihren Blick auf das, was schon erreicht wurde. Sie sehen den Prozess und nicht nur ein abgekapseltes Zwischenergebnis.
Organisationen entwickeln ein gemeinsames Gedächtnis. Wenn Mitarbeitende mehrfach erlebt haben, dass Veränderungen schlecht umgesetzt wurden oder versprochene Verbesserungen ausblieben, prägt das ihre Erwartungen an neue Projekte. Deshalb beginnt erfolgreiche Transformation oft damit, frühere Erfahrungen ernst zu nehmen und neue, positive Erlebnisse zu schaffen.
Selbstwirksamkeit entsteht, wenn Menschen erleben, dass ihr Handeln einen Unterschied macht. Führungskräfte können das fördern, indem sie Mitarbeitende einbeziehen, realistische Gestaltungsspielräume schaffen und kleine, erreichbare Schritte ermöglichen. Jede erfolgreich bewältigte Herausforderung stärkt das Vertrauen, auch zukünftige Veränderungen aktiv mitgestalten zu können.
